Dans le contexte actuel de plein emploi, il est primordial que les entreprises doivent investir dans de fortes stratégies d’attraction et d’acquisition de talent afin de se démarquer. La compétition est féroce, surtout dans les domaines créatifs et technologiques. Mais qu’en est-il de la gestion du talent, lorsqu’il évolue à l’intérieur des entreprises? Comment fait-on pour garder nos employés clés, et s’assurer qu’ils se développent et s’épanouissent? Marie-Joëlle Charlebois s’est récemment joint à rhum afin d’élargir notre offre de service et d’offrir à nos clients une expérience complète lorsque vient le temps d’attirer, d’acquérir et de développer le talent créatif. Elle vient donc créer la division de Développement des talents chez rhum, une division qui épaule nos clients dans la gestion et le développement des compétences de ses employés. Du gros bonheur!

Marie-Joëlle, qu'est-ce qui a fait que tu a rejoint rhum?

J’ai décidé de faire le saut afin de travailler avec des clients créatifs, qui ont réellement envie de réinventer les RH traditionnelles. J’aime beaucoup le milieu, le travail par projet, l’énergie constante et la magie qui s’opère.

Les valeur de rhum: être réellement propulsé d’abord et avant tout par le désir de faire une différence dans la vie des humains et des organisations; travailler dans l’authenticité (#nobullshit) et la connection.

Après quelques années en entreprise, j’avais soif de deux choses: contribuer encore plus (être dans mon ‘’why’’), et être le plus souvent possible dans mes forces: regarder un système humain complexe avec du recul, et être créative, innover dans les façons d’agir sur les vrais enjeux.

C'est quoi pour toi le développement des talents?

Traditionnellement, la fonction développement des talents dans une entreprise réfère aux services de formation (développement des compétences ‘’Soft’’, techniques ou de gestion) et de développement organisationnel (i.e le processus de gestion/evaluation de la performance, la structure organisationnelle, les enjeux d’engagement des employés, la gestion de la relève, etc). Je le vois aussi dans la fonction de ‘’partenaire RH’’ qu’ont beaucoup de grandes entreprises: la personne qui est sur le terrain, dans la vraie vie et agit comme partenaire du leader pour le supporter et le coacher en temps réel dans les enjeux humains actuels.

Bref, le développement des talents, ça tente de répondre aux grandes questions actuelles que se posent les dirigeants d’entreprises, telles que : ‘’comment faire pour que les employés soient motivés et à leur meilleur?’’, ‘’comment supporter les employés pour qu’ils évoluent dans leur métier et améliorent constamment leur performance?’’, ‘’comment agir sur la rétention des employés?’’, ‘’comment supporter les gestionnaires à être de bon leaders, surtout s’ils n’ont jamais géré des gens?’’

Quand on parle de développement des talents, on parle donc de design/implémentation des moyens concrets pour améliorer une situation problématique, ou agir sur un potentiel non rentabilisé.

Quelle est ton approche par rapport aux méthodes plus traditionnelles?

Pour moi, agir sur le développement des talents aujourd’hui c’est:

Partir des enjeux réels et concrets d’une entreprise: par exemple, ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont besoin d’un sondage d’engagement. Certains en ont besoin parce que leur board d’actionnaires le demande, certains en ont besoin parce qu’ils sentent qu’il y a quelque chose dans l’air qui ne tourne pas rond, mais ont de la difficulté à mettre le doigt dessus; certains en ont besoin afin d’entretenir un dialogue régulier avec leur monde…. Et certains n’en ont pas réellement besoin mais croient qu’ils devraient le faire parce qu’on en entend beaucoup parler ;)

Autant ‘’bottom up’’ que ‘’top down’’. Je vois souvent des équipes de direction qui se disent ‘’il faudrait envoyer nos gestionnaires en formation d’une journée ou deux pour apprendre à gérer’’... une super bonne intention. C’est vrai qu’on promouvoit des experts techniques dans des rôles de gestion et qu’on s’attend à ce que les compétences de leadership se développent ‘’sur le tas’’. Personnellement, je tente de ne pas développer d’atelier en leadership sans avoir fait des entretiens avec l’équipe de direction ET des gestionnaires ciblés pour comprendre le besoin sous toutes ses facettes. Je vous garantis que les réponses ne sont pas toujours alignées d’un côté que de l’autre. Ensuite y’a l’évidence même…. Si un employé ne veut pas se développer, il ne se développera pas, peu importe ce qu’on lui offre comme moyen.

C’est collaboratif et dans l’action. Les études sur l’apprentissage le démontrent. On apprend en faisant, et on apprend plus en discutant/collaborant avec les autres que seul. Les formations traditionnelles avec Powerpoints et exposés théoriques, ca ne marche pas, sauf peut-être pour certains sujets très techniques. Je ne développe que des ateliers très participatifs. Les chances que tu retiennes les 5 bonnes pratiques de xyz sont beaucoup plus fortes si je te les fais vivre et réaliser par toi-même, que si je ne fais que te les expliquer.

C’est être curieux, mais prudent face aux ‘’trends’’. Le design thinking c’est super, mais ce n’est pas toutes les cultures d’entreprise qui sont prêtes à en faire jusqu’au bout (même chose pour les sondage d’engagement d’ailleurs). La pleine conscience, l’authenticité, la vulnérabilité… je suis 100% pour et je tente de le pratiquer moi-même. Par contre, comment installer ce mindset de façon réelle en entreprise, dans un monde du travail qui est en constant changement et en compétition constante? Il faut savoir doser comment l’aborder, adapter le discours et sentir la réceptivité de la culture et des systèmes humains présents dans l’entreprise. Promouvoir l’authenticité dans une culture d’entreprise qui ne donne pas droit à l’erreur, ca peut faire mal.

Qu'est-ce qui t'as amenée à exercer ce métier? Comment y es tu entrée?

J’ai un background plutôt atypique, généraliste et large. J’en étais presque gênée à un moment donné, mais je me rends compte maintenant que c’est une force que d’avoir beaucoup de leviers qu’on peut actionner au bon moment.

Après un Bac en enseignement primaire/préscolaire, je me trouvais un peu trop créative pour travailler dans un milieu syndiqué. J’ai donc travaillé en entreprise, dans des rôles de formatrice/conceptrice de contenu. Je me suis retrouvée consultante IBM chez Bombardier en gestion du changement (gestion de grosses transitions technologiques en partenariat avec les stakeholders des unités d’affaire, monter/déployer des plan de communications et des plans de formation, etc). Une belle transition vers Ubisoft, où j’ai vraiment découvert ma créativité et j’ai eu la chance d’avoir beaucoup d’espace pour innover et implanter des solutions assez avant-gardistes qui ont eu de réels impacts. Au Cirque du Soleil, j’ai eu la chance de travailler sur des projets de développement organisationnels très modernes aussi. Comme je travaillais beaucoup avec des groupes, j’ai eu envie d’apprendre des techniques de coaching pour approfondir l’idée de partir de l’individu d’abord.

Bref, j’y suis entrée par intérêt profond pour le développement humain. Je suis hyper fière d’être partie de l’enseignement primaire, et non d’un Bac en RH. Ainsi, j’ai l’impression d’avoir intégré rapidement la première lunette à travers laquelle je regarde toutes les situations: l’humain dans son essence la plus... primaire :)

Quel impact peut avoir un programme de développement des talents dans une entreprise?

Ouf.. plein! Le plus complexe avec cette question, c’est que l’impact est difficilement quantifiable… mais il se fait très bien sentir. Bien entendu, l’objectif du projet doit être bien défini: Développer compétences en gestion des leads ? Améliorer la dynamique de collaboration dans une équipe?

La performance: évidemment, elle augmente… mais tant qu’on choisi les moyens appropriés. Une formation magistrale, ce n’est pas toujours le meilleurs moyen pour avoir un ROI sur son investissement.

Le développement et l’évolution des gens, soit dans leur compétences techniques, soit dans leur approche, soit leur évolution personnelle.

L’engagement!’est bien connu que d’avoir des possibilités d’apprendre et de se développer est un facteur d’engagement super important pour les employés.

La culture interne: faire un projet de développement pour les leads par exemple, ca impacte beaucoup la culture interne en ouvrant des canaux de communication, en amélioration la collaboration, en prévoyant des situations conflictuelles, en perturbant les dynamiques problématiques établies .

Qu'est-ce qui te passionne dans ton travail?

Voir l’oeil d’un participant, d’un leader, d’un coaché qui s’écarquille parce qu’il/elle vient d’allumer sur un sujet, d’une façon qu’il/elle ne croyait même pas possible jusque là.

Si on veut t'en parler plus longuement autour d’un café, un thé ou d’un verre de rhum, on te rejoint comment?

mj@rhum.hr

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